Wilson, Carol, Best Practice in Performance coaching (2007), Kogan Page.

Kirjan sisällöstä yhteenvedon laatinut Pirjo Puhakka.

Kirjaesittelyssä 2.12.2008 käytetty kalvosraja PDF -tiedostona




Kirjan kirjoittaja on kokenut coach, coaching menetelmien kehittäjä ja coachien kouluttaja. Hänellä on pitkä kokemus liike-elämässä toimimisesta, johtamisesta ja esimiestyöstä.

Kirjan tavoitteena on toimia käytännönläheisenä oppaana coachingiin. Kirja sisältää teoriaosuuksien lisäksi käytännön harjoituksia, työpohjia sekä case –esimerkkejä.

Kirjoittaja käyttää coachingista termiä ’Performance coaching’ (kuten kirjan nimikin jo kertoo), koska coachingin perusajatuksena on tukea coachattavaa suorituksen parantamisessa (improving performance). Kirjoittaja näkee coachingin prosessina, joka auttaa coachattavaa löytämään hänelle parhaiten sopivia ratkaisuja. Coachingin ydin on dialogi coachin ja coachattavan välillä, joka auttaa coachattavaa näkemään uudenlaisia mahdollisuuksia ja saamaan selkeämmän käsityksen hänen omista ajatuksistaan, tunteistaan, tekemisistään, sekä ihmisistä ja tilanteista hänen ympärillään.

Coaching ydinperiaate on ”itseohjattu oppiminen” (self-directed learning). Coach tukee coachattavaa tekemällä avoimia kysymyksiä, kääntämällä coachattavan ajatukset sisäänpäin. Keskeinen ajatus on, että coachattavalla on jo paljon ”sisällään” vastauksia, joita hän ei ole aiemmin tiedostanut olevan olemassa. Keskeistä on, että coaching -tilanteet ohjautuvat coachattava –lähtöisesti. Coach ei anna ratkaisuja tai vastauksia; coachin roolina on tukea coachattavan omaa oppimista. Hyvä coach kuuntelee, ohjaa ja tukee, ja siten auttaa coachattavaa katsomaan eteenpäin. Coach ei voi mitenkään tietää, eikä tarvitsekaan tietää, kaikkea coachattavastaan ja hänen taustoistaan, eikä siten voi tehdä ratkaisuja coachattavan puolesta.

Coachingin seitsemän periaatetta (The Seven principles of coaching):
· Itsetuntemus (Awareness); Coachingin avulla lisätään coachattavan itsetuntemusta ja tietoisuutta omista mahdollisuuksistaan
· Vastuullisuus (Responsibility); Coachattava on vastuussa omista päätöksistään. Coach vastaa prosessista, coachattava vastaa ”sisällöstä”.
· Usko omiin kykyihin (Self-belief); Coach vahvistaa coachattavan uskoa omiin kykyihinsä tukemalla häntä.
- Ei oikeita tai vääriä ratkaisuja (Blame-free); Coachin tehtävä ei ole ”tuomita”
· Ratkaisukeskeisyys (Solution focus); Fokus ongelmista ratkaisuihin
· Haaste (Challenge); Coach ”haastaa” coachattavaa katsomaan ja näkemään uusia ulottuvuuksia
· Toiminta (Action); Coach tukee ja kannustaa coahcattavaa tarvittavien muutosten tekemiseen, esim. toimintatapojen muutos.

Coaching ei ole uusi asia. Jo Socrates käytti coachingin perusajatuksia:
I cannot teach anybody anything – I can only make them think.”

Coaching –termiä käytetään monissa eri yhteyksissä, ja se saattaa hämärtää coachingin sisältöä, esim. life coaching, executive coaching, career coaching, fitness coaching, business coaching, jne. Kirjassa käydään lyhyesti läpi erilaisia coachingia sivuavia ammattikuntia, kuten konsultit, psykologit, psykiatrit, mentorit, jne.

Coaching –tekniikoita:
· Aktiivinen kuuntelu; Coach auttaa coachattavaa esim. pyytäen täsmentämään jotain asiaa. Coachin on tärkeää hyödyntää intuitiotaan.
· Kysymysten esittäminen; Tarkoituksena on se, että coachattava löytää (uutta) tietoa itsestään. Erilaisten kysymystyyppien hyödyntäminen, tilanteesta riippuen. Pääasiallisesti avoimia kysymyksiä, mutta joskus myös suljettuja tai ”puhtaita” kysymyksiä (clean questions). Ei saa käyttää johdattelevia tai tuomitsevia kysymyksiä (miksi –alkuiset kysymykset). Kirjan liitteenä on esimerkkejä erilaisista kysymyksistä erilaisissa tilanteissa.
· Selventäminen (Clarifying);Kertojan sanojen toistaminen eri sanoin, jolloin voidaan varmistua, että kuuntelija on ymmärtänyt asian oikein ( niin kuin sanoja sen tarkoitti). Voidaan hyödyntää coachingissa, esim. osoittaa, että coach kuuntelee, tai esim. coach tekee yhteenvedon coachattavan kertomasta, ja auttaa häntä näin pääsemään eteenpäin.
· Reflektointi (Reflecting) =Toisen sanojen toistaminen täsmälleen samoin sanoin, ml. äänenpainot ja kehon kieli. Reflektointia voidaan käyttää coachingissa esim. auttamaan coachattavaa arvioimaan omia näkemyksiään. Jos coach on epävarma, mitä kysyä seuraavaksi, hän voi reflektoida takaisin coachattavan kertoman, joka taasen voi kertoa lisää ajatuksistaan.
· Intuitio; Vahvin coachin työkaluista oikein käytettynä. Tarkoittaa esim. tilanteita, jolloin coachattavan kertomus herättää coach’issa uusia näkemyksiä tilanteesta, joita coachattava ei itse ole tuonut esille. Tällöin coach voi esittää asiaan liittyen kysymyksen. Jos asia ei osoittaudu coachattavan kannalta kiinnostavaksi, niin coachin tulee luopua asian enemmästä käsittelystä.
· Luvan pyytäminen (Permission); Esim. luvan pyytäminen kysymysten esittämiseen alueelta, jota coach epäilee coachattavalle araksi aiheeksi. Voi auttaa coachattavaa rentoutumaan ja avautumaan.
· Palautteen antaminen ja vastaanottaminen; Hyvä, tehokas palaute on tarkka, palautteen antajan oma mielipide asiasta. Se nostaa esille myös positiivisia asioita. Vastaanottajan tulee itse haluta palautetta. Coachattavaa autetaan tekemään itsearviointia ja antamaan palautetta itselleen. Coachattavalle kannattaa antaa positiivista palautetta aina kun siihen on aihetta.

Coaching –malleja:
Coachingissa kannattaa hyödyntää tilanteen mukaan erilaisia malleja/viitekehyksiä. Seuraavia kolmea mallia kirjoittaja pitää coachin perustyökaluina

Tunneäly (EQ). Kirjoittaja viittaa Daniel Goleman’in tutkimuksiin ja kirjoituksiin ja toteaa, että tunneäly on coachingissa aina taustalla. Kirjassa esitellään yksinkertainen nelikenttä, jota voidaan kysymyksineen hyödyntää coaching –tilanteissa. Nelikentän ulottuvuudet käsittelevät itsetuntemusta, toisten huomioimista, itsensä johtamista ja sosiaalisia taitoja. Tavoitteena on coachattavan itsetuntemusta lisäämällä parantaa hänen sosiaalisia taitojaan erilaisissa tilanteissa.

GROW. Mallin kehittäjä on John Withmore. GROW tulee sanoista goal, reality, options, will. Mallia hyödyntämällä varmistetaan, että coaching on tehokasta. Mallin hyödyntäminen tarkoittaa käytännössä sitä, että coach esittää malliin liittyviä, tilanteeseen sopivia kysymyksiä. Kirjassa on kuhunkin osa-alueeseen liittyviä kysymysesimerkkejä. Coaching –tilanteessa voidaan liikkua joustavasti eri osa-alueesta toiseen.
o Goal Tavoitteiden määrittämisen avulla varmistetaan, että coachattava keskittyy ratkaisuihin ongelmien sijaan. Tavoitteet käydään läpi joka istunnossa, ja niihin viitataan aina tarvittaessa.
o Reality. Coachattavan nykytilan kirkastaminen. Kirjoittaja korostaa sitä, että malliin ei kuulu menneisyydestä puhuminen.
o Options. Mitä ratkaisuvaihtoehtoja coachattavalla mielestään on. Tarvittaessa palataan tavoitteisiin ja nykytilaan, jos ratkaisuja ei tunnu löytyvän.
o Will. Mitä toimenpiteitä coachattava tulee tekemään.

EXACT. Kirjoittajan itse kehittämä malli. Malli auttaa coachattavaa täsmentämään omia tavoitteitaan, ja niin, että tavoitteet ovat coachattavan omien arvojen mukaisia. EXACT tulee sanoista exciting, assessable, challenging, time-framed
o Exciting. Tavoitteen tulee olla positiviinen ja inspiroiva
o Assessable. Tavoitteen tulee olla jotenkin mitattavissa. Hyvä nyrkkisääntö on, että sekä coachattavan että coachin tulee pystyä tunnistamaan selvästi, milloin tavoite on saavutettu. A goal without a measure is a dream, not a target.
o Challenging. Tavoitteen tulee olla haasteellinen
o Time-framed. Kirjoittaja suosittelee, että tavoitteille asetetaan 12 viikon määräaika. Se on tarpeeksi pitkä aika merkittävän tavoitteen saavuttamiseksi, ja toisaalta tarpeeksi lyhyt aika motivaation säilyttämiseksi. Määräaika kannattaa kuitenkin suhteuttaa coaching –tapaamisten tiheyteen nähden. Jos tapaamisia on vain kerran kuussa, niin silloin järkevä määräaika tavoitteen saavuttamiselle voi olla pidempikin, esim. 6 kk. Kirjoittaja suosittelee, että tavoitteita ei olisi monia, jotta fokus ei häviäisi. Tavoitteesta kannattaa muokata lyhyt iskulause.

Kirjoittaja ei pidä SMART –mallia sopivana yksilöcoaching –tilanteisiin, mm. ’Realistic’ ei ole coaching –tilanteissa relevantti, koska coachattavat eivät hänen mukaansa koskaan aseta liian korkeita tavoitteita, päinvastoin.

Coachingin rakenne:
Toimintatapojen muutosta ei saada aikaan hetkessä. Kirjoittaja suosittelee, että coaching toteutetaan sarjana. Mikäli tapaamisia on viikottain, on coachingin ideaalikesto 3 kk. Jos tapaamisia on harvemmin, tulisi coachingin kestää esim. 6kk. Näin varmistetaan, että
o toimintatapojen muutokselle on luotu vankka perusta
o suunnitelmia voidaan toteuttaa ja seurata
o coachattava voi saada coachiltaan tukea yllättävissä tilanteissa
o canhat tavat voidaan pysyvästi korvata uusilla, paremmilla toimintavoilla.

Aikataulun määrittämisessä tulee huomioida, kuinka paljon coachattavalla on käytännössä mahdollista käyttää aikaa coachingiin, sekä mitkä hänen haasteensa ovat. Tapaamisten välillä ei tulisi olla enempää kuin kaksi viikkoa, muuten on riski, että coachattavan motivaatio häviää.

Tapaamisten kesto vaihtelee tilanteesta riippuen puolesta tunnista kahteen tuntiin. Tapaamisten kesto sovitaan etukäteen, ja coachin tulee huolehtia ajankäytöstä, kuitenkin coachattavan ehdoilla. Kaikkien tapaamisten lopuksi kerrataan coachattavan tulevat toimenpiteet.

Tapaamisia voi olla esim. neljää erilaista tyyppiä: johdanto, strateginen suunnittelu, välitapaamiset ja päätös. Kirjassa on liitteenä yksinkertaiset mallit kunkin tapaamistyypin sisällöstä ja niihin liittyvistä työpohjista.

o Johdanto (The introductory session). Ensimmäinen tapaaminen, jossa käydään esim. läpi, mitä coaching on, mitä hyötyä siitä voi olla, miten työskennellään, jne. Ensimmäisen tapaamisen keskeisin sisältö on coachattavan tavoitteen/tavoitteiden kirkastaminen. On erittäin tyypillistä, että coachattavalla ei ole selkeää tavoitetta. Hän haluaa muutosta, mutta ei ole varma, mitä hän loppujen lopuksi tavoittelee. Coachattavan tavoitteen/tavoitteiden kirkastaminen on tehokkaan coachingin yksi keskeisin sisältö (GROW ja EXACT –malleja hyödyntäen).

o Strateginen suunnittelu (Strategic planning). Toinen tapaaminen, jossa coachattava rakentaa suunnitelman, miten hän voi saavuttaa asettamansa tavoitteet. Coachattava määrittää myös, mitkä ovat ensimmäiset konkreettiset toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi. GROW –mallin hyödyntäminen auttaa coachattavaa katsomaan asioita uudella tavalla ja löytämään hänelle sopivat toimenpiteet.

o Välitapaamiset (Intermediate sessions). Coachattavan tukemista tavoitteita kohti. Keskeistä on coachattavan itsetuntemuksen lisääntyminen. Käydään läpi, kuinka hyvin coachattavan määrittämät toimenpiteet ovat toteutuneet, GROW –mallia ja coaching –tekniikoita hyödyntäen (erityisesti selventäminen ja reflektointi). Jokaisen istunnon tulee päätyä siihen, että coachattava tuntee olonsa mukavaksi ja positiiviseksi. Coachin tulisi antaa positiivista palautetta aina kun mahdollista. Tavoitteita ja toimintasuunnitelmaa kannattaa säännöllisesti käydä läpi, sekä tarvittaessa muokata niitä. Samoin kannattaa tarkistaa, miten coachattava on kokenut coachingin, onko siitä ollut hänelle hyötyä.

o Päätös (Final session). Aikaansaatujen tulosten arviointi, onnistumisista iloitseminen, coaching –suhteen päättäminen tai mahdollisesta jatkosta sopiminen. Pyydetään coachattavaa itse arvioimaan, kuinka lähellä hän asettamiaan tavoitteita (esim. prosentuaalisesti). Coach antaa mahdollisimman paljon positiivista palautetta. Pyydetään coachattavalta palautetta coachille.

Tapaamisten rakenne
o Aloitus. Coach selittää kunkin tapaamisen aluksi, mikä on tapaamisen rakenne. Coach käy läpi myös, tilanteen mukaan, käytettäviä malleja. Tapaamisen aluksi pyydetään coachattavaa kertomaan ”kuulumiset”; mitä positiivista, mitä negatiivista (”Bouquets and baggage”), mitä hän niistä ajattelee, ja miten ne voitaisiin siirtää ”syrjään”, jotta coachattava voisi keskittyä tilanteeseen. Tavoitteiden kertaus ja mitä coachattava niistä tällä hetkellä ajattelee. Coachattavan odotukset tälle tapaamiselle
o Lopetus. Coach varmistaa, että coachattavalle jää mukava olo tapaamisesta. Mahdollisuus antaa palautetta coachattavalle esim. hänen aikaansaamistaan asioista. Tapaamiselle sovittujen tavoitteiden kertaus ja arviointi.

Kirjassa käsitellään lyhyesti, minkä tyyppistä valmennusta coachina toimivat tarvitsevat, ml. esimiehet, jotka haluavat hyödyntää coachingia omassa esimiestyössä. Kirjassa on vinkkejä, mitä asioita kannattaa huomioida valmennusta valittaessa. Kirjoittaja korostaa harjoittelun merkitystä coaching –taitojen oppimisessa. Kirjoittaja toteaa, että coaching –ala on vielä toistaiseksi sääntelemätön, mutta että coaching –järjestöt ovat parhaillaan laatimassa alalle pätevyysstandardeja.

Kirjassa käydään läpi, mitä asioita coachin ammattia harjoittavan tulee huomioida, esim. markkinointi (keskeinen ajatus: selling without selling), hinnoittelu (kirjoittaja antaa esimerkkejä hinnoittelusta) sekä coaching –sopimuksen sisältö. Kirjan liitteenä on malli coaching –sopimukseksi sekä coachingin arviointilomake. Kirjoittaja korostaa coachin oman ammattitaidon jatkuvaa kehittämistä ja pohtii eettisten kysymysten merkitystä coachingissa. Kirjassa on esimerkki coachin osaamisen arvioimisesta.

Kirjassa käsitellään myös teemaa, miten organisaatioon voidaan luoda ’coaching –kulttuuri’ (Coaching culture). Keskeisiä ajatuksia ovat:
· - Coachingin tulee olla vapaaehtoista
· - Coachattavien tulee saada itse valita oma coachinsa
· - Coaching on luottamuksellista; niiden sisällöstä voi raportoida eteenpäin vain coachattavan suostumuksella
· - Coach’illa ei saa olla organisaation taholta annettua ’piiloagendaa’; coachingin tulee olla coachattava –lähtöistä
· - Hyvät coaching –taidot auttavat esimiehiä ihmisten johtamisessa. Coaching –menetelmät eivät kuitenkaan sovi kaikkiin tilanteisiin; joskus tarvitaan esim. suorien ohjeiden ja käskyjen antamista.
· - Coaching –taitoja voidaan soveltaa sekä yksilöiden että ryhmien kanssa – perusprosessi on sama
· - Coachingilla saavutettuja hyötyjä kannattaa mitata ao. tilanteeseen soveltuvalla tavalla, esim. henkilöstutkimuksella, johtajuustutkimuksella, erilaisilla tunnusluvuilla (esim. henkilöstön pysyvyys, myynti, kannattavuus)
· - Coaching on toimiva menetelmä kulttuuritaustasta riippumatta ja sitä voidaan hyödyntää esim. monikansallisten tiimien kehittämisessä
· - Coaching -kulttuurin kehittäminen edellyttää, että kehittämistyön tavoitteet ovat kirkkaat, mikä on organisaation nykytila, mitä vaihtoehtoja tavoitteet saavuttamiseksi on, sekä päätetään tarvittavista toimenpiteistä (= GROW –mallin hyödyntäminen tässäkin)
· - Organisaatiokulttuurin muutos edellyttää, että ihmiset muuttavat toimintatapojaan.

Kirjassa esitellään kirjoittajan näkemyksen mukaan suosituimpia työkaluja/malleja/lähestymistapoja/toimintatapoja. Näitä ovat:
· - Transpersonal coaching; perustuu Roberto Assagiolin psykologian alan teorioihin, edellyttää coachilta asianmukaista koulutusta; auttaa coachattavaa esim. omien arvojen ja oman itsen syvempään tunnistamiseen
· - David Grove’s clean language, metaphor and emergent knowledge; perustuu David Groven tutkimuksiin ja teorioihin; Käytetään coachattavan käyttämiä termejä ja metafooria hänen itsetuntemuksensa lisäämisessä
· - The talking stick; voidaan käyttää esim. ryhmäsession päätteeksi , jolloin jokainen läsnäolija saa vuorollaan jonkin esineen, ja kertoo ajatuksiaan sessiosta. Puheenvuoro on vain sillä, jolla po. esine on hallussaan.
· - The change curve and the four-room apartment; muutoskäyrän hyödyntäminen esim. niin, että coachattava tunnistaa, missä on ”käyrällä”, ymmärtää, että hänen tuntemuksensa ovat normaaleja. ’Four-room apartment’ sisältää saman idean, kuin muutoskäyrä.
· - Transactional analysis; perustuu Eric Bernen tutkimuksiin ja teorioihin; esim. aikuinen-lapsi –lähestymistavat; Bernen teorioiden pohjalta on kehitetty paljon käytetty ’the OK Corral’ (nelikenttä –malli, jossa kentät ovat: Not OK-OK/OK-OK/Not OK-Not OK/OK-Not OK; mallin mukaan useimmilla on yksi tyypillinen tapa lähestyä asioita, eli sijoittuvat johonkin tiettyyn ruutuun. Coachattavaa voidaan auttaa tunnistamaan omat tyypilliset lähestymistapansa).
· - Values Questionnaire; kirjassa on esimerkki listasta, josta coachattavaa voidaan esim. pyytää valitsemaan itselleen tärkeimmät arvot, tunnistamaan oman organisaationsa arviot, sekä valitsemaan arvot, joita toivoisi omalla organisaatiollaan olevan. Coachattavan valintoja voidaan sen jälkeen hyödyntää esim. sen tutkimisessa, kuinka paljon coachattavan omat arvot eivät näy organisaation arvoina.
· - Cultural Transformation Tools (CTT); perustuu Richard Barrett’in teorioihin; malli työntekijöiden henkilökohtaisten arvojen sekä organisaation arvojen tunnistamiseen. Pohjalla Maslow’n tarvehierarkia.
· - Systemic Coaching; tutkitaan erityisesti ihmisten välisiä suhteita, liikkeelle lähdetään nykytila-analyysistä (= kuinka hyvin nykyinen ”systeemi” toimii)
· - Appreciative Inquiry; Perustuu David Cooperrider’in teorioihin; Malli sisältää neljä tasoa: Discovery, Dreaming, Design, Destiny. Voidaan käyttää sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Perusajatuksena on onnistumisten, ei niinkään ongelmien, esiin nostaminen.
· - The Meyers Briggs Type Indicatior (MBTI); yksi eniten käytettyjä persoonallistestejä, kehitetty jo 60 vuotta sitten, pohjalla Carl Jungin teoriat, kehittäjinä äiti ja tytär Meyers ja Briggs; neljä ulottuvuutta: Extraversion-Introversion, Sensing-Intuition, Thinking-Feeling, Judging-Perceiving, 16 persoonallisuustyyppiä. Kirjoittaja varoittaa, että testin tekeminen saattaa ”vangita” ao. henkilön ”laatikkoonsa”, erityisesti jos kyseessä on nuori henkilö. Coachingin tavoitteenahan on auttaa coachattavaa tunnistamaan, mihin suuntaan hän haluaa kehittyä.
· - 360-Degree Feedback; yleisesti käytetty malli esim. esimiestaitojen arvioimiseksi, jolloin esimiestyötä arvioivat ao. esimiehen itsensä lisäksi hänen alaisensa, oma esimies, kolleegat ja esim. asiakkaat. Kirjoittaja varoittaa, että tällaiset kyselyt tulee tehdä huolella, esim. esimiehiä pitää tukea tulosten analysoinnissa.
· - Neuro Linguistic Procramming (NLP); perustuu ajatukseen, että aivot voi ”ohjelmoida” muuttamaan toimintatapojaan visualisoimalla, sanojen käytöllä tai muuttamalla vartalon asentoa.
· - Body Language; Kirjoittaja viittaa Albert Mehrabian’in toteamaan:
o Vain 7 % tarkoituksesta (’meaning’) on sanotuissa sanoissa
o 38 % tarkoituksesta on tavassa, jossa sanat sanotaan, esim. äänen sävy, nopeus (paralinguistic)
o 55 % tarkoituksesta on kasvojen ilmeessä ja vartalon kielessä.
Coachina voi kiinnittää esim. huomiota siihen, mitä coachattavan vartalon kieli kertoo.
- Coaching by telephone; puhelimitse tapahtuva coaching on yleisesti käytetty menetelmä, esim. osa tapaamisista tapahtuu puhelimitse, osa kasvokkain. Harjaantunut coach voi tehdä havaintoja coachattavan äänen sävystä, tauoista, jne., ja hyödyntää näin saamaansa tietoa coachingissa.
- Kirjoittaja luettelee listan muita malleja, esim. Joharin ikkuna, Belbin tiimirooli –malli, jne. Käyttipä mitä mallia tahansa, tulee niitä käyttää coachingin idean mukaisesti ja niin, että ne tukevat coachattavan itsetuntemuksen, omiin kykyihin uskomisen ja vastuullisuuden lisääntymistä.

Muutoksen aikaansaaminen ja coachin rooli:
Kirjoittaja kiteyttää muutoksen aikaansaamisen ja coachin roolin kolmioon, jossa on viisi tasoa:
· Unawareness of habits: Omien nykyisten toimintatapojen tai organisaation kulttuurin tunnistaminen. Coach tukee nykytilan tuntemuksen lisääntymistä.
· Awareness of habits: Vahvistetaan coachattavan näkemyksiä esim. reflektoimalla ja selventämällä.
· Change of habits: Muutoksen suunnittelu. Tuetaan coachattavaa esim. GROW –mallia käyttämällä.
· Change of behavior: Toimenpidesuunnitelman laatiminen ja toteuttaminen.
· Success: Tulosten arviointi. Positiivisen palautteen antaminen.

Kirjassa on kuvattu 15, sekä yksilö- että organisaatiotason todellista casea, mm.
· - esimiesten coaching –valmiuksien kehittäminen
· - senioritason asiantuntijan coaching
· - organisaation sisäisen coaching -palvelun kehittäminen
· - eri kulttuureissa työskentelevien esimiesvalmiuksien kehittäminen
· - myyntitaitojen kehittäminen
· - asiakaspalvelun parantaminen tiimien kehittämisellä
· - haasteelliset coaching –tilanteet, esim. moraaliset dilemmat
· - coachingin tuloksellisuuden mittaaminen (ROI).