Harri Hirvihuhta:
COACHING – valmenna ja sparraa menestykseen

Kirjareferaatin on tehnyt Kirsi Gyldén


Johdanto


Valitsin Harri Hirvihuhdan kirjan, koska se kokoaa hyvin coachingin eri näkökulmista ja tarjoaa selkeän yleiskuvan aiheesta. Oli mukavaa valita kirja, jonka kirjoittajan on itse tavannut ja jonka asiantuntemus on kiistaton. Olen käyttänyt sparrausta valmennusohjelmien osana ja kirjan luettuani sain monia ahaa-elämyksiä ja ymmärsin sudenkuoppia, joihin valmentaja voi pudota. Koska olen käytännön kautta oppija, minulle sopii hyvin että ensin kokeilen uutta asiaa käytännössä ja vasta sitten tutustun teoriaan. Näin opin reflektoimaan kokemuksiani laajemmassa yhteydessä ja ymmärrän syy-seuraussuhteita paremmin.
Olen poiminut tähän analyysiin vain sellaiset aiheet ja teemat jotka koin itselleni tärkeiksi tai soveltamisen arvoisiksi. Tämä ei ole siis kattava referaatti koko kirjasta, vaan sisältää poimintoja ja huomioita minua kiinnostavista aiheista. Etenen kuitenkin luvuittain ja nostan esiin tärkeimpiä huomioita lähes jokaisesta luvusta.

1. Mitä coaching, valmennus ja sparraus ovat?

Hirvihuhta luo perustan Coachingin käsitteille ja niiden käytölle eri tilanteissa. Oli mielenkiintoista lukea, että sanakirjan mukaan sparraaminen tarkoittaa auttamista ja sivustatuen antamista. Kolmas määritelmä sparraamiselle oli harjoitusvastustajana oleminen, joka minusta tuntui tutuimmalta. Voimme siis ajatella että sparraaminen on toisen auttamista kohti päämääräänsa ja välillä voidaan joutua säätämään vastustusta tiukemmalle.

Ymmärsin, että organisaation, joka haluaa todella hyötyä coachingista on hyvä olla joustava ja salliva. Hirvihuhta väittää, että organisaatiot, jotka ovat kovin tiukasti ohjattuja ja joiden prosessit ovat tarkkaan kuvattuja, eivät hyödy valmennuksesta samalla tavalla kuin sallivat työyhteisöt. Johtuuko se siitä, että coaching-filosofia ei sovi ylhäältä annettuun, autoritääriseen kulttuuriin? Mutta eikö juuri sellainen yrityskulttuuri voisi hyötyä coachingista eniten oppimalla uutta? Hirvihuhdan mukaan yksilöt voivat kuitenkin saada sparrauksesta ja coachingista irti paljon yrityksen taustasta huolimatta.
Hirvihuhdan mukaan coaching ja valmennus ovat nousseet viime vuosina esiin mm. siksi että yksilöllisyys on korostunut. Lisäksi organisaatiot haluavat katsoa eteenpäin, osallistaa ihmiset ja kehittää vahvuuksia ja voimavaroja. Omasta kokemuksestani sanoisin että aihe on entistä ajankohtaisempi ihan senkin takia että ihmisten koulutustausta on korkeampi, he tiedostavat asioita paremmin ja olettavat että heitä kohdellaan tasa-arvoisina organisaatiossa. Käskytys ja ohjeistus ei enää toimi nykyisten valveutuneiden työntekijöiden kanssa, puhumattakaan uusista sukupolvista!

2. Valmennuksen kulku

Valmennusta suunniteltaessa on tärkeää tietää mihin tarkoitukseen valmennus on ajateltu ja minkälaisia ongelmia sillä ratkaistaan. Tämän takia valmentajan on kuunneltava tulevia asiakkaitaan ja heidän toiveitaan tarkasti ennen valmennuksen käynnistämistä. Samalla osallistujat sitoutuvat valmennukseen, eikä synny ihmettelyä mistä on kyse. Silloin tällöin tapahtuu, että taustalla on vain yhden esimiehen tai tiimin ongelmat ja niitä pyritään ratkomaan valmentamalla koko joukko, sen sijaan että nostettaisiin kissa pöydälle ja kohdistettaisiin huomio ongelmatapaukseen. Tämänkin takia on syytä tunnistaa organisaation todelliset tarpeet ja odotukset.
Kun kyseessä on uusi asia työyhteisössä, Hirvihuhta suosittelee asian esittelyä ennen varsinaisen valmennuksen käynnistämistä. Esittelytilaisuudessa osallistujat saavat tietoa prosessista, sen hyödyistä ja haitoista. Samalla voidaan tehdä kysymyksiä ja poistaa ennakkoluuloja. Hyvä keino on osallistaa ryhmä pyytämällä myös heidän näkemyksiään coachingista.

Coaching-prosessi on hyvä myös kirjata ylös ja laatia sopimus toimijoiden välille. Sopimuksessa on hyvä olla osapuolet, tapaamisten pituus ja kokonaismäärä. Luottamuksellisuus on hyvä myös keskustella lävitse, sillä tästä saattaa vallita erilaisia mielipiteitä. Hirvihuhta listaa lisäksi seuraavat seikat osana sopimusta:

- tavoitteet
- käytettävät menetelmät
- paikka
- väliarviot
- loppuarviointi
- muutokset olosuhteissa
- poissaolot ja peruutukset
- tilaajan rooli
- luottamuksellisuus valmentajan ja valmennettavan välillä
- keskeytyksen ehdot
- hinta
- jne

Miten sitten käynnistää valmennus ja sopia tavoitteista? Hyvä keino on pyytää valmennettavaa itseään miettimään itseään esimiehenä, omia vahvuuksia, ja miten muut kokevat hänen työnsä. Ovatko omat käsitykset itsestä samanlaisia vai erilaisia kuin muiden näkemykset? Mitkä ovat kehittymisalueet esimiehenä? Hyviä peruskysymyksiä ja sopivat varmaan moneen tilanteeseen. Harri Hirvihuhta kirjoittaa myös siitä, että tavoitteiden ei tulisi olla liian suuria käytettävissä olevaan aikaan verrattuna. Toisaalta liian rajatut tavoitteet ärsyttävät monia ja he kokevat aliarvostusta. Valmentajan tulee luottaa omaan vaistoonsa ja kuunnella asiakasta herkällä korvalla, jotta hän osaa fokusoida keskustelunaiheet oikein.

Edistymistä on joskus vaikea havaita. Tähän auttaa se, että valmentaja palaa takaisin muistiinpanoihinsa valmennuksen alussa. Tällöin on ilo huomata, että asiassa on oikeasti edetty eikä tarvitse arvailla. Se antaa puhtia eteenpäin. Kunkin valmennustapaamisen aluksi on myös hyvä sopia käsitelläänkö ajankohtaista teemaa, alkuperäistä tavoitetta tai jotain muuta. Ajankohtaisen jutustelun vaara on aina olemassa, mikäli tavoitteita ei ole kunnolla sovittu ja kirjattu ylös.

Päätösrituaalit ovat pieniä mutta tärkeitä asioita jotka vahvistavat oppimista. Luvussa esitellään muutamia ajatuksia joista poimin itselleni seuraavat:

- tapaamisella on miellyttävä, yllättävä paikka
- annetaan lahjoja symbolisina eleinä ja kerrotaan samalla omat toiveet
- toiveastia johon jokainen laittaa ”lahjan” tiimille tai ottaa itselleen ”lahjan” tulevaisuutta varten

3. Valmentajan roolit

Valmentajalla voi olla mm. seuraavanlaisia rooleja: asiantuntija, sovittelija, opettaja, ystävä, prosessikonsultti, kannustaja ja fasilitaattori. Roolit voivat vaihdella ja kuvaavat valmentajan tapaa suhtautua valmennettavaan ja määrittää toimintatapaansa. Karkeasti voidaan sanoa, että asiantuntijan kohdalla valmentajan osuus on suurin ja fasilitaattorin kohdalla valmentajan osuus on pienin.

Hirvihuhta kirjoittaa valmennuksen ilmapiiristä. Olen hänen kanssaan samaa mieltä siinä, että valmennuksen ilmapiirin olisi oltava luonteva ja luottamuksellinen. Vaativa ja kilpailullinen ilmapiiri syö energiaa ja vie huomion väärään suuntaan. Toisaalta hyvän valmentajan tulee olla vaativa ja joskus jopa pakotettava valmennettava ulos mukavuusalueelta, jotta oppimista syntyisi. Ahdistavassa, liian vaativassa tilanteessa ei tapahdu oppimista vaan ihminen lukkiutuu.

Ystävä- tai kolleega -roolissa voi myös toimia sparraajana ja valmentajana. Tällöin voi olla haasteena liiallinen tuttavallisuus ja asioiden vähäinen tarkastelu lintuperspektiivistä. Vaikeiden asioiden esiin ottoa ei tulisi välttää vaikka suhde olisikin läheinen. Viisas valmentaja ei ystävysty asiakkaan kanssa ja kieltäytyy olutlasista hyvän päivän päätteeksi.

Kannustajan –rooli voi olla ristiriitainen, mikäli valmentajalla ei ole riittävää tietoa kokonaisuudesta, valmennettavan todellisesta toiminnasta tai sen vaikutuksista. Esimerkki tilanteesta, jossa valmentaja kannusti henkilöä täysin väärään suuntaan, kuulostaa tutulta. Olen itsekin törmännyt asiakkaisiin joiden oma käsitys on täysin ristiriidassa heidän tiiminsä kanssa. Hirvihuhta antaa tällaiseen tilanteeseen hyviä tarkistuskysymyksiä:

- Miten olet huomannut tiimin suhtautuvan uuteen toimintaasi?
- Mitkä voivat olla uuden toimintatapasi vaaroja?
- Mistä huomaat ensimmäisenä jos etenet liian pian tai liian pitkälle?
- Miten voit jatkossa monitoroida, että muutkin ovat samaa mieltä uudesta suunnasta tai että se tuottaa halutun kaltaisia vaikutuksia?

Fasilitaattorin keinona on usein dialogi ja tavoitteena on saada keskustelukumppanit näkemään tilanne uudessa valossa. Useampien vaihtoehtojen näkeminen, ajattelun laajentaminen ja uusien yllättävienkin ratkaisujen löytäminen voivat olla fasilitaattorin tavoitteena. Dialogi on usein ryhmätilanne jota vetää ulkopuolinen fasilitaattori. Oleellista dialogissa on lykätä omien johtopäätösten tekoa ja luopua omista ennakkoluuloista. Hyviä näkökulmia kaikkiin keskusteluihin!

4. Valmentajan ja valmennettavan vuorovaikutus

Vuorovaikutuksessa Hirvihuhta painottaa läsnäoloa ja kuuntelua. Valmentajan täytyy keskittyä kokonaan siihen mitä valmennettava tuo tapaamiseen ja millaisia merkityksiä valmennettava antaa tapahtumille ja asioille. Valmentajan täytyy jättää omat ennakkokäsityksensä taustalle, vaikka olisi kuinka suuri kiusaus tulkita asiaa omasta lähtökohdasta. Tämä on uskoakseni yksi keskeisin valmentajan ominaisuus. Pitää siis lykätä omia ajatuksia tuonnemmaksi ja pystyä keskittymään valmennettavan kokemuksiin ja ajatuksiin täysillä.

Elekieli on tärkeä osa vuorovaikutusta ja kukin toimii pitkälti oman persoonansa pohjalta. Kirjoittaja kuitenkin kannustaa menemään mukaan ja innostumaan asioista yhdessä valmennettavan kanssa.

Gigoloteoria tarkoittaa valmennettavan viettelyä ja sytyttämistä keskusteluun. Tavoitteena on saada esiin toista eniten kiinnostavat asiat ja intohimot. Voiko vaikeutena olla se, että keskustelu leijuu liian yleisellä tasolla ja tarvitaan jotain mikä sytyttää? Gigoloteoria liittyy myös uudella tavalla ajatteluun ja rajojen ylittämiseen.

Hyvät valmennuskysymykset ovat Harri Hirvihuhdan vahvinta aluetta. Hän antaa hyviä neuvoja miten saada selville mitä pitää kysyä. Uteliaisuus, heittäytyminen, valmennettavan kuuntelu, tarkentavat kysymykset ja varmistukset kaikki auttavat löytämään oikeat polut. Valmentajan ei tarvitse tietää mitään etukäteen!

Vuorovaikutus voi myös epäonnistua. Tästä on esimerkkinä tyrmäys. Se tehdään eleillä, ilmeillä ja sanoilla. Kerrotaan että toisen tuoma lähestymistapa on väärä ja tarjotaan omaa ehdotusta. Seurauksena on vuorovaikutuksen tyrehtyminen. Tyrmäämistä voi tapahtua valmennuksessa myös reagoimattomuutena, keskeyttämisellä ja toisen ohittamisella. Ylimalkainen ”kyllä sinä pärjäät” on myös tyrmäämistä. Itse muistan erään myyntijohtajan joka asetti myyntimiehilleen todella kovia tavoitteita ja huudahti vain perään ”Tsemppiä pojat!”. Se tuntui silloin tyrmäämiseltä.

Rohkeus on osa hyvän valmentajan ominaisuuksia. Hänellä täytyy olla rohkeutta sanoa asiat niin kuin ne ovat ja antaa myös kriittistä palautetta. Pitää pystyä ottamaan puheeksi epämiellyttäviäkin asioita ja haastaa valmennettavaa parantamaan suoritustaan. Tärkeää on ymmärtää että tulkinta ei ole sama kuin havainto. Valmentaja voi siten puhua vain omista havainnoistaan ja nostaa esiin asioita joihin on kiinnittänyt huomiota.

Tyylikysymykset ovat mielenkiintoinen osa vuorovaikutusta. Tällä tarkoitetaan ulkoisia puitteita, pukeutumista ja toiminnallista tyyliä (esim. rentous/asiallisuus). Hirvihuhdan kokemusten mukaan olisi hyvä että valmentaja pyrkisi samantapaiseen tyyliin valmennettavan kanssa luottamuksellisen ilmapiirin luomiseksi. Taas kerran omaa tyyliään kokonaan unohtamatta.

Valmennettavan suhtautuminen valmennukseen on mielenkiintoinen luku. Valmennettava voi suhtautua valmennukseen kuin se olisi:

- näyteikkunaostos
- pakkopulla
- taikasauva
- treenisali
Jokainen suhtautuminen edellyttää erilaista lähestymistapaa valmentajalta. Mietin miten haasteellista olisi toimia ryhmän kanssa, jossa esiintyy hyvin erilaisia suhtautumistapoja ja miten käsitellä asiaa ryhmätasolla. Hirvihuhta antaa ohjeeksi hyviä kysymyksiä ainakin kahden ensimmäisen osalta.


5. Valmentajan työkalut


Viides luku sisältää kirjan keskeisimmän annin ja työkalupakin. Hirvihuhta antaa kattavat ohjeet eri tilanteissa tehtäviin kysymyksiin. Tässä poimintojani:

Innostavat ja sytyttävät kysymykset

- missä olet parhaimmillasi
- mitkä ovat vahvimmat alueesi
- milloin viimeksi koit että onnistuit hyvin ja olit täynnä energiaa ja voimaa? Mitä silloin tapahtui…

Avoimet kysymykset
herättävät pohdintoja joita ei tule keskeyttää. Hyvä valmentaja malttaa mielensä…

Asteikkokysymykset
ovat mielestäni hyvinkin käyttökelpoisia sillä ne asettavat henkilön valinnan eteen. Kirjassa on hyvä esimerkki siitä miten myös itse coaching-prossessia voisi arvioida käyttämällä asteikkoa. Tällöin umpikujaan ajautunut tilanne voidaan tehdä näkyväksi ja päästään eteenpäin. Samalla voidaan hälventää epäluuloja.

Ongelmien kääntäminen tavoitteiksi
oli mielenkiintoinen harjoitus. Korostetaankin ei-haluttujen tai ongelmien sijaan asioita joita halutaan tehdä. Tämä ei ole helppo tehtävä, mutta uskon että se toimii, kunhan henkilö on ensin saanut purkaa turhaumat.

Asian tarkastelu eri näkökulmista
on minulle tuttu menetelmä draama-työskentelystä, mutta sopii varmasti myös coachingiin. Erityisesti tapauksessa, jossa valmennettava on umpikujassa eikä pääse millään eteenpäin, roolien vaihto voi olla hyvä keino. Tällöin henkilö tarkastelee omaa tilannettaan ulkopuolisen roolista esim. kannustajan tai kriitikon näkökulmasta.

Näkyväksi tekeminen
jatkaa hyvin työmenetelmien sarjaa. Siinä valmennettava tekee näkyväksi tilanteen tai henkilöt käyttämällä piirroksia, symboliesineitä tai kuvakortteja. Näin hän voi helpommin kuvata mutkikastakin tilannetta ja saa itselleen etäisyyttä.

Tyhjän tuolin tekniikka
toimii erityisen hyvin silloin kuin tilanteeseen liittyy voimakkaita tunnelatauksia. Tyhjä tuoli voi edustaa poissaolevaa henkilöä, tälle voidaan puhua ja kohdistaa kielteisiäkin tunteita.

Ikään kuin –mielikuva
on loistava harjoitus. Esimerkin mukaan harjoituksessa kuvitellaan, että hankala esimies onkin oikein mukava ja pohditaan mitä kaikkea hänen kanssaan tehdään (viedään lounaalle, kerrotaan ideoita ja huolia, annetaan lahja vuoden päätteeksi jne.) Harjoitus toteuttaa itse itseään ja ihmiset alkavat kohdella esimiestä paremmin ja hän vastaa samalla tavalla.

Tehtävien antaminen
tapaamisten välille on osa kehittymistä. Hyviä kysymyksiä voivat olla mm:
- toivon että pohdit seuraavaksi kerraksi mitä hyötyjä tämä tänään keskustelussa vilahdellut ”uusi suunta” voisi sinulle tuoda
- tarkkaile työskentelyäsi seuraavan kahden viikon aikana ja huomaa, milloin olet työtehosi suhteen parhaimmillasi. Palataan tähän ensi kerralla ja keskustellaan niistä tilanteista tarkemmin
Hirvihuhta suosittelee, että valmentajan kannattaisi aktivoida valmennettavaa pari päivää ennen tapaamista ja pyytää valmennettavaa miettimään valmiiksi itselleen tärkeää teemaa. Tämä tehostaa työskentelyä ja nopeutta alkuun pääsyä.


6. Valmentaminen muutostilanteissa


Luku sisältää erittäin hyvää pohdintaa muutosten johtamisesta, mutta sivuutan tämän luvun tässä yhteydessä.


7. Valmentaja sovittelijana ja sparraajana


Hirvihuhdan mukaan useimmissa valmennustilanteissa esiintyy taustalla jonkintasoisia ongelmia. Hyvän valmentajan ominaisuuksiin kuuluu siis myös hankalien tapausten käsittely. Ne ovat kuormittavia ja aikaa vieviä, joten niiden osuus ei voi olla liian suuri. Taustojen selvittäminen ennen prosessin käynnistystä on erityisen tärkeää ongelmatilanteissa. Tilaajan rooli, mitä on jo tehty, ketkä ovat osapuolia ovat kysymyksiä jotka tulee käydä lävitse huolella. Puolueettomuuden ja oman harkintavallan säilyttäminen on erittäin tärkeää, sillä osapuolet pyrkivät käyttämään valmentajaa omien tavoitteidensa saavuttamiseen. Jämäkkyys ja jopa tiukkuus ovat edellytyksenä konfliktitilanteiden hyvässä hoidossa.


8. Ryhmän valmentaminen


Harri Hirvihuhdan mielestä kaikkia yksilötason valmennusmenetelmiä ja toimintatapoja voidaan käyttää soveltaen myös ryhmän kanssa. Tässä muutamia ryhmävalmennukseen liittyviä erityispiirteitä:
- tunnelman virittäminen on tärkeää, sillä ryhmän dynamiikka on erilainen kuin yksilön
- tulee varmistaa että kaikkien ajatukset saadaan kuuluville työskentelyn aikana
- lopetuksessa on mahdollista käyttää kaikkien ideoita hyväksi vaikkapa ”vedä hatusta” harjoituksen avulla
On mielenkiintoista lukea että kirjoittajan mukaan ryhmävalmennuksen avulla voidaan korvata tehokkaasti ja edullisesti mm. työyhteisökartoituksia. Tämä edellyttää hyvää ja avointa ilmapiiriä jolloin ajatuksia uskalletaan sanoa ääneen. Tällöin tulokset saadaan saman tien käyttöön.


9. Työhyvinvointi ja yksityiselämä


10. Ongelmatilanteet valmennuksessa


11. Valmentajana kehittyminen


Minulle keskeisimmät kirjan opit ovat erilaiset työskentelymenetelmät, joten jätän kolme viimeistä lukua tarkemmin referoimatta.


Lopuksi


Harri Hirvihuhdan kirja on hyvin selkeästi kirjoitettu kokonaisteos coachingista ja valmentamisesta. Se antaa hyviä käytännönohjeita valmentajille, kehittäjille ja esimiehille. Kirjan rakenne on erittäin selkeä ja looginen. Sisältö on tiukasti mietitty eikä löysää tekstiä esiinny. Esimerkit olivat loistava lisä kokonaisuudessa ja toivat elävyyttä. Hirvihuhdan laaja kokemus ja näkemys siivittivät lukemista ja tekivät tästä erinomaisen lukukokemuksen. Voin suoraan hyödyntää oppeja omassa työssäni ohjelmajohtajana.